Один плохой главнокомандующий лучше двух хороших.
Наполеон Бонопарт

Общаясь с заказчиками в рамках проектов внедрения информационных систем, часто приходится наблюдать, что менеджмент не совсем четко понимает разницу между ответственностью за решение поставленной задачи и, собственно, непосредственным выполнением соответствующих работ. Копнешь чуть глубже, и выясняется, что на предприятии за выполнение решений руководства вполне могут отвечать сразу несколько менеджеров, те, в свою очередь, смело перекладывают ответственность на менеджеров смежных отделов, контроль за исполнением работ почему-то возложен на секретаря, подготовившего резолюцию для начальника, изменение схемы бизнес-процесса утверждает не владелец процесса, а конечный исполнитель… ну, и в том же духе.

В общем случае причина такого беспорядка – в отсутствии общей системы административного управления или неправильном ее функционировании, но речь сейчас не об этом. Налицо управленческий бардак, когда вроде бы и формуляры заполнены, и распоряжения подписаны, но нарушены важные правила организации управления, о некоторых давайте и поговорим.

Начнем с делегирования. Все руководители слышали это слово, но что под ним понимают? Очень часто, что уж скрывать, – перекладывание ответственности на других. А как должно быть на самом деле? В основах классического менеджмента заложен следующий важный принцип: в иерархии структуры управления делегируется выполнение работ или же полномочия на решение задачи.

Что такое полномочия? «Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.» [1]

То есть, во-первых, делегировать можно непосредственно выполнение работ (традиционный подход). Вы – выполняете работы, за которые я ответственен, и отчитываетесь мне, я, в свою очередь – контролирую выполнение и отчитываюсь вышестоящему руководству, типичная ситуация.

Во-вторых, можно делегировать полномочия руководить решением задачи, разбивать задачу на подзадачи и делегировать далее выполнение подзадач подчиненным, назначая таким образом ответственных за их выполнение, не освобождаясь от собственной ответственности. При этом необходимо понимать, что каждый раз, когда происходит делегирование полномочий, удлиняется цепочка исполнителей  – процесс решения усложняется, обратная связь от исполнителей к постановщикам задачи (и контроллерам исполнения) становится менее прозрачной. Конечно, для комплексных задач и/или для линейно-функциональных организаций с большим количеством уровней управленческой иерархии – это вполне нормальное явление, в большой компании так всё и происходит.

Кстати, как нетрудно догадаться, противоположностью делегирования полномочий является микроменеджмент.

Ок, дальше, а можно ли делегировать ответственность?

«Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.» [1]

Любой сотрудник предприятия так или иначе заключает с работодателем некоторый контракт (официально – трудовой договор, плюс должностные инструкции и т.п.) и берет, таким образом, некие обязательство, как правило, в том числе – обязательства выполнять предписания руководства нести ответственность за решение поставленных задач. Конечно, от обязательств можно отказаться (наверное, и такая возможность оговорена в процедурах и инструкциях), но если уж ответственность возложена и принята, то делегирование (а именно – сначала отказ от ответственности, а затем переназначение ее другому сотруднику) просто невозможно. Ни в какой организации не приветствуется отказ от взятых обязательств, обычно такое поведение сотрудников недопустимо и всегда чревато последствиями. В любом случае, это идет вразрез с тем, что пишут лучшие умы в учебниках по основам менеджмента. «Взялся за гуж – не говори, что не дюж».

Варианты решения задачи со стороны ответственного за ее решение:

• Ответственный — он же и исполнитель.
• Ответственный делегирует выполнение работ.
• Ответственный разбивает задачу на подзадачи и назначает ответственных за каждую из них, оставаясь ответственным за задачу.
• Ответственный назначает еще одного ответственного за эту же задачу, при этом оставаясь ответственным за нее же перед вышестоящим руководством – просто частный случай предыдущего варианта. Удлиняет цепочку, снижается прозрачность. Неизбежное зло в многоуровневых иерархиях при слишком занятых начальниках.

Делегирование полномочий происходит в три этапа [2]:

• Распределение (назначение) обязанностей.
• Предоставление полномочий, в том числе, если необходимо, управленческих.
• Создание ответственности за выполнение работы или решение подзадачи.

Итак, вывод – делегировать (перекладывать на других) ответственность нельзя, можно делегировать полномочия выполнить работу или даже осуществить руководство решением подзадач, оставаясь при этом ответственным за всю задачу! Делегирование ответственности недопустимо и является плохой практикой. Отказ от ответственности по принципу “я не я, и лошадь не моя, и я не извозчик” лучше оставить сотрудникам конкурирующих компаний :)

Различия между полномочиями и ответственностью (см. также [2]):

Кроме того, нередки случаи, когда решать задачу назначают сразу несколько человек. Почему бы и нет. Однако, ответственность за решение задачи перед вышестоящим начальником должна быть только у одного сотрудника. Размытие ответственности недопустимо. Одна задача — только один ответственный! На практике это правило также часто нарушается, в итоге ответственность размывается на несколько человек, спросить не с кого.

Второй вывод: за каждую задачу отвечает только один ответственный, выполнять ее могут хоть тысяча сотрудников. Ответственное лицо также не может перекладывать свои обязательства на плечи других сотрудников и, тем более, делегировать подчиненным. Таким образом, ответственность за выполнение задач быть только личная — для каждого сотрудника. Когда мы говорим о коллегиальной ответственности, то подразумеваем не ответственность за решение задач, а за принятие решения по некоторому вопросу и назначение ответственных (что, собственно, и выражается в постановке задач и назначении одного конкретного ответственного на каждую задачу).

Моделируя бизнес-процессы, составляя регламенты выполнения заданий или маршруты движения распорядительных документов, полезно помнить об этих несложных правилах самим, и, при необходимости, напомнить другим менеджерам. Хотя, конечно, в чужой огород со своим уставом не ходят :)

1. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. Harper & Row, Publishers, Inc, 1988. Перевод на русский язык, «Дело», 1992. Книга старая, но отнюдь не устаревшая.
2. Библиотека статей по менеджменту на сайте Management Study Guide.