Продолжаем беседу о конфликтах. В предыдущей заметке речь шла о медитативных практиках „осознания“, помогающих предотвращать эскалацию конфликта; сейчас о том, что же делать, если ничего не помогает. Да, вы старались перевести ситуацию в конструктивное русло, пытались не поддаваться эмоциям, „не разжигать“ (модное выражение из социальных сетей), но пламя вспыхнуло с новой силой. Как быть?

Психологи дают множество рекомендаций по этому поводу, но давайте-ка посмотрим, что предлагает социологическая наука.

 

Большая социология в маленьком коллективе

Ego autem dico vobis:
Non resi­s­tere malo;
sed si quis te percusserit in dextera maxilla tua,
prae­be illi et alteram. 

Matthew 5:39.

После прочтения замечательной книги Дэвида Майерса „Социальная психология“ [1], пришло в голову — а нельзя ли применить методы взаимодействия больших социологических групп к небольшим коллективам, в том числе, например, к проектным командам. Ведь те явления, что движут массами, имеют в корне индивидуальные позывы и особенности поведения отдельных людей. Так ли уж отличается конфликт руководителя проекта со спонсором или тимлида с программистами — от поведения делегаций на межгосударственных переговорах? Сотрудника не устраивает зарплата, начальство не желает говорить на эту тему — можно ли провести аналогию с нежеланием правительства повысить социальные пособия?

По Мейерсу, есть следующие основные стратегии разрешения конфликтов:

• Совместные контакты
• Сотрудничество в достижении общих целей
• Коммуникация и переговоры
• Консилиация (умировотворение)

Рассмотрим эти стратегии.

Контакты

Попытаться установить контакт — первое, что приходит в голову. Во многих случаях именно совместное обитание (проживание, работа, обучение, отдых) позволяет снизить напряженность между членами команды. Не секрет, что обычная улыбка, разговор на интересующие обе стороны темы, совместный поход в ресторан или посещение спортивного мероприятия — хороший способ установить дружеские отношения (привет, корпоративы!) «Не может ли тесный контакт конфликтующих индивидов или групп помочь им поближе узнать и полюбить друг друга? Мы уже знаем, что может, и знаем почему. Мы видели, что обитание поблизости, сочетающееся со взаимодействием или предвкушением взаимодействия, или просто нахождение в поле зрения порождают симпатию.» [1]

Правда, как указывает автор, совместное сосуществование и тесный контакт помогает наладить отношения только в случае, если стороны равны по своему статусу, и между ними нет прямой конкуренции. Пример: спор о «правильности» выбранной технологии между программистами в команде разработчиков разрешить проще, если они работают над разными продуктами, но хуже, если спор возник в процессе подготовки частей одной и той же программы, тем  более, если один — «senior», а другой — начинающий «junior», в этом случае налицо конкуренция идей (подходов) плюс неравенство статуса разработчиков в команде (более опытный и уважаемый против дерзкого, но инициативного молодого). В таком случае можно порекомендовать, во-первых, установить отношения основанные на равенстве мнений независимо от статуса (должности, опыта) — своего рода демократия идей, во-вторых, способствовать усилению равноправных контактов и поощрять дружеские отношения между сотрудниками.

Банальные вещи, но взгляните на то, что происходит вокруг вас, в вашем коллективе — считаете ли вы, что работаете в условиях демократии мнений? Далее, конкурируете ли с коллегами на одном поле? В случае возникшего спора, если проиграете его, или хотя бы пойдете на компромисс, то как это отразится на вашем статусе?

Сотрудничество

Равноправные контакты — отлично, но их может оказаться недостаточно, чтобы предотвратить эскалацию конфликта. Кроме того, контакты в условиях соревнования, конкуренции, особенно в случае неравного положения, могут усугубить конфликт. Если возможность изменить эти условия на противоположные отсутствует, то можно попытаться примирить конфликтующие стороны, заставив их сотрудничать в решении некоей общей проблемы.

Известная поговорка гласит: враг моего врага — мой друг. Создайте образ врага, общего для конфликтующих сторон (общая угроза, нечто неприятное и неприемлемое для всех). Это сильное средство, только не ошибитесь с выбором и не переборщите, превращая проектную деятельность в поле битвы. Кстати, не вздумайте превращать во врага клиента (или его представителей), это однозначно деструктивно для всего проекта.

Задайте сложные, экстраординарные цели. Поставьте такие задачи (или выберите такие способы их решения), что их выполнение возможно только общими усилиями. Для достижения таких целей (возможно, не без вашей мудрой помощи) конфликтующие стороны объединятся в союз. Важно: сотрудничество должно быть успешным, то есть, необходимо подкрепление стратегии — индивидуальные действия на общее благо должны быть результативны.

Коммуникация

Помочь объединить конфликтующие стороны могут также следующие способы коммуникации:

• переговоры,
• посредничество,
• арбитраж.

Стороны, между которыми возникли разногласия, могут пойти на прямые переговоры, попытаться договориться между собой. Кто-то должен сделать первый шаг в строительстве моста между берегами. Может статься, что обе стороны понимают, что дальше конфликтовать нельзя (нет смысла, чревато последствиями и т.п.), и делают совместные шаги для разрешения противоречий.

В реальной жизни чаще происходит по-другому: одна из сторон или обе (совсем плохо, угроза завести ситуацию в тупик) не желают идти на компромисс, занимают неуступчивую позицию, затягивают переговоры. Такое поведение не выгодно обеим сторонам. Отсюда вариант решения: попытаться донести до переговорщиков тот факт, что негибкая и неконструктивная позиция не выгодна для всех. Понятно, что стороны боятся потерять своё лицо и не желают добровольно отказываться от условий, на которые претендуют, но возможные потери в случае отказа от компромисса могут быть гораздо большими.

Если переговоры зашли в тупик, попробуйте обратиться к помощи третьей стороны — посредника, возможно это поможет снизить эмоциональную окраску ситуации, облегчит конструктивное взаимодействие. „Задача посредника — заменить соревновательный по своей сути подход «я выиграл — ты проиграл» на сотрудничество, при котором действует принцип «я выиграл — ты выиграл»; для этого он должен убедить обе стороны отрешиться от своих разногласий и думать о потребностях, интересах и целях друг друга.“ [1] Кого выбрать в посредники? Незаинтересованного и не зависимого от конфликтующих сторон сотрудника, коллегу из другой проектной команды, возможно также — вышестоящее руководство.

Помимо того, что посредничество избавляет стороны от необходимости нежелательного личного контакта друг с другом, посредник может выявить искаженное восприятие ситуации сторонами. Майерс приводит такой пример: „Если и менеджмент, и персонал верят в то, что стремление первого к более высокой производительности труда и к более высоким прибылям совместимо со стремлением второго к повышению уровня оплаты труда и к улучшению его условий, они могут приступать к выработке интегрального соглашения, результатом которого станет обоюдная выгода. Если рабочие откажутся от требований, которые могут принести им лишь незначительную выгоду, но будут очень дорого стоить менеджменту (например, от требования, чтобы компания оплачивала зубоврачебную помощь), а менеджмент откажется от не очень прибыльного нововведения, против которого возражает персонал (например, от гибкого графика), обе стороны могут выиграть. В подобной ситуации ни у одной из сторон нет оснований считать, что ее вынудили пойти на уступки; напротив, они обе вправе считать, что пожертвовали второстепенным ради главного и более ценного.“

Чем более испорчены отношения между сторонами, тем меньше шансов, что посредничество принесет плоды. Компромисс невозможен, обе стороны ненавидят друг друга, решение в пользу одной стороны неминуемо приводит к проигрышу другой, всё плохо, ситуация не может быть разрешена ни собственными усилиями сторон, ни посредничеством коллег. Всё, что могло взорваться — взорвалось. Когда ни одна из стратегий не помогает, остается арбитраж, придется передать ситуацию на суд третьей стороне, арбитру; отдать посреднику, человеку или институции право решать за вас.

В приложении к проектной деятельности, в случае, когда конфликт между участниками проекта неразрешим, придется эскалировать решение вопроса наверх — членам правления проекта или программы, начальнику проектного офиса, проектному комитету и т.д. Не самый лучший вариант, но что поделаешь.

Такой вариант развития событий желательно предусмотреть заранее (например, оговорить в корпоративном стандарте управления проектами). Это позволит не только предусмотреть такой вот «официальный» вариант разрешения споров между участниками проекта, так сказать, крайнюю меру, но и мотивировать тем самым заинтересованные стороны в, по-возможности, конструктивном общении: «Как правило, конфликтующие стороны предпочитают решить свою проблему без арбитража, чтобы не утратить контроля над ситуацией… Когда люди знали, что в случае неудачи посредника им предстоит арбитраж, они энергичнее искали решение и менее враждебно общались друг с другом, благодаря чему их шансы обойтись без арбитража возрастали.» [1]

Умиротворение

Последняя стратегия — это так называемая консилиация: умиротворение одной стороны, возможно, за счет другой.

Умиротворение — когда одна сторона по собственной инициативе или по принуждению согласна уступить, безоговорочно пойти на сотрудничество с другой стороной. Положительный результат при таком поведении возможен только в том случае, если «выигравшая» сторона не станет эксплуатировать уступившую, а практика показывает, что так зачастую и случается. Особенно опасно, если недальновидный член коллектива расценивает уступки другой стороны как ее слабость, даже трусость, использует попытки примирения для реализации мести, и уже не может остановиться в желании «добить гадину».

Стратегия умиротворения дорого дается уступившей стороне, ведь никто не хочет себя считать проигравшим. Безоговорочному сотрудничеству есть альтернатива — разрядка напряженности посредством постепенных и обоюдных шагов по деэскалации конфликта (GRIT, Graduated and Reciprocated Initiatives in Tension). Такую стратегию связывают с понятием индивидуальной психологии Grit — особенностью личности упорно добиваться достижения поставленных целей, см.[2], так как стратегия реализуема только настойчивыми, постоянными мероприятиями по снижении напряженности. Одна из сторон уступает, но не на много, при этом ожидает также ответных уступок от другой стороны; с этого вполне можно начать разрешение ситуации.

С одной стороны, мы делаем уступку, но не настолько крупную, чтобы противная сторона могла бы посчитать нас слабаками и праздновать нашу капитуляцию! Даем понять, что в ответ от другой стороны ожидаем чего-то адекватного, пусть также небольшого. Твердо противостоим «наездам», провокациям и попыткам эксплуатации; проявляем дружелюбие; стиснем зубы и упорно будем пытаться остановить спиральное раскручивание напряженности. Таким образом, каждый шаг не может радикально решить проблему, но поочередная последовательность шагов если и не позволит достичь всех устаивающего результата, то снимет напряженность и, возможно, поможет в дальнейшем погасить конфликт другими способами.

Вместо выводов

А что же собственный опыт? — спросите вы, и будете правы. Оглядываясь в  прошлое, вижу, что какие-то из рассмотренных стратегий удалось реализовать на практике, но что-то не получилось.

Сложности вызывают, в первую очередь, конфликты, в которых ты сам участвуешь, являешься конфликтующей стороной; в этом случае процесс разрешения конфликта происходит под давлением собственных эмоций, затрудняя принятие эффективных  решений. Как уже отметил выше, в таком случае можно попытаться избавиться от эмоциональной составляющей, используя различные методы… если, конечно, на это хватает сил, времени, умений и, главное, мотивации.

Кроме того, бывает, что конфликтующая сторона не заинтересована в разрядке напряженности, под влиянием эмоций начинает «троллить», испытывая удовольствие от самого процесса противостояния (с развитием социальных сетей такие персонажи стали знакомы всем, не всегда они тролли в реальной жизни, но взаимосвязь, думаю, существует). В этом случае мотивация решать конфликт может отсутствовать, и надеяться на обоюдные шаги по разрешению конфликта не приходится.

Встречались и крайние, очень неприятные ситуации, когда единственный выход — намекнуть участнику проекта, что неразрешимые конфликты в коллективе не принесут пользу ни проекту, ни команде, возможно, следует сделать выводы и подумать о смене места деятельности. Это касается и вас, собственно: раз уж всё пошло наперекосяк, и ни одна из стратегий не позволила погасить пламя, будьте честны перед собой — чудо не произойдет, долговременное противостояние не позволит выполнять рабочие задачи эффективно, стресс и негативное отношение сделают свое дело, в итоге вы все равно решите сменить коллектив. Не согласны? 

А вообще, все мы горазды давать советы :) Вот, пожалуйста:

• держите ухо востро и никогда, слышите, никогда не доводите ситуацию до пожароопасной;
• по-возможности поддерживайте в коллективе атмосферу демократии мнений, дружеские отношения и общую заинтересованность в достижении результатов;
• конкуренцию между членами команды (если таковая начинает портить всем жизнь) попробуйте превратить в сотрудничество во имя общих целей!

Немного почитать:

1. Майерс Дэвид. Социальная психология. Питер, 2013. Отличная книга по социологии, написана интересно, простым и понятным языком. Книга на английском: Social Psychology by David Myers (McGraw-Hill, 2012).
2. GRIT: Perseverance and Passion for Long-Term Goals. Angela L. Duckworth, Christopher Peterson, Michael D. Matthews and Dennis R. Kelly. 2007. Также см. статью о Grit в википедии.