Параллельная реализация нескольких проектов предполагает дополнительную нагрузку на команду. Это касается как руководителя проектов, так и остальных участников проектной деятельности, которые вынуждены постоянно переключаться между контекстами решения самых разных задач. Работа в таком режиме создает повышенный дискомфорт и способствует возникновению стрессовых ситуаций. Проектные менеджеры и так всё время работают в многозадачной среде, но в случае, когда необходимо одновременно вести еще и несколько проектов, сложность процессов управления значительно возрастает, так как появляется еще один вид уровень управления: распределение (координация) управленческих задач между проектами согласно приоритетам, заданным в проектном портфеле, и ограничениям, определенным возможностями проектной организации.

Каждый проект — это отдельное уникальное предприятие со своими целями, задачами, субъектами и объектами деятельности, законами организации работ, процессами управления, с огромным списком задач, многие из которых также выполняются параллельно; а при реализации командой одновременно нескольких проектов к многозадачности внутрипроектной добавляется необходимость переключения (возможно, каждый день несколько раз) внимания между разными, зачастую очень различающимися предприятиями, реализующими разные продукты. Более того, даже жизненный цикл одного проекта может радикально отличаться от того, как создается продукт в другом проекте. Проектному менеджеру приходится учитывать эти различия, постоянно подстраиваться под разный темп работ, разные инструменты, а в случае внешних проектов не забываем еще и про разные группы заинтересованных лиц на стороне заказчика, что только добавляет адреналина. Как бы не тронуться, пытаясь объять необъятное.

Кстати, если менеджер проектов отвечает еще и за развитие продукта (как нередко бывает в реальной управленческой среде), то сюда надо бы добавить еще одно измерение — продуктовое. Не секрет, что в небольших компаниях, выполняющих внешние проекты, руководитель проектов отвечает и за поиск заказчиков, и за продажу идеи и обоснование проекта, за выбор решения, за развитие уже созданного в ходе проектных работ продукта, за поддержку, закрытие, и вообще за многое другое, что выходит за рамки «классического» проектного менеджмента. Разумеется, это вносит дополнительную сложность в работу руководителя проектов.

Работа под давлением множества задач, постоянный поиск разрешения возникающих проблем, стрессовые ситуации плюс непрерывное переключение контекста, — всё это способно сбить с ног даже самых продвинутых и опытных профессионалов. Серое вещество перегревается, менеджер теряет контроль над ходом проекта. В итоге амбициозный и эффективный руководитель перегорает, начинает тихо ненавидеть свою работу, а там уже недалеко до провала проекта, смены места работы или, что еще опаснее, впадение в апатию и непрерывную прокрастинацию, что, ясное дело, сказывается на результатах работы не лучшим образом. Как быть? Попробую дать общие рекомендации, исходя, в том числе, из собственного опыта внедрения систем управления и попыток поддерживать свою персональную производительность на должном уровне.

Управление задачами в масштабе компании

Начну с банальной, в общем-то, идеи: как бы вы ни старались привести свои дела в порядок, ничего не получится, если на работе — организационный хаос и управленческий бардак. Как мне кажется, руководителям следует обратить внимание на организацию работ и систему распределения ресурсов на уровне предприятия. немаловажным фактором повышения личной продуктивности является также организация процессов постановки и решения задач на уровне предприятия. Если в компании есть системный подход к управлению, процессы налажены, а деятельность оргструктур прозрачна, то управление заданиями на личном (микро-) уровне существенно упрощается; согласитесь, намного проще и понятнее управлять задачами, подчиняясь единой системе управления, нежели пытаться сладить с хаосом поступающих из разных источников и по непонятно каким правилам заданий. Инструменты повышения личной продуктивности должны вписываться (подстраиваться) в инструменты корпоративного управления.

Ресурсы

В идеале в организации все информационные системы управления должны быть объединены (интегрированы) с общей базой ресурсов компании — трудовых, материальных, финансовых, временных. Единая ресурсная база позволяет производить планирование и контроль исполнения работ с учетом занятости ресурсов. В противном случае возникают независимые и плохо контролируемые очаги управления, а планирование ресурсов при наличии нескольких уровней менеджмента (например, проектное управление в функциональной компании) превращается в непрерывную драку за людей, время и деньги. К сожалению, на практике в большинстве случаев так и происходит. Здесь можно порекомендовать избегать дублирования ресурсных центров в разных предметных информационных системах. К примеру, база информации о  сотрудниках, поддерживаемая в системе ERP, может быть использована в качестве основы для управления трудовыми ресурсами — путем интеграции каталога сотрудников в ERP с остальными системами (система управления проектами, документооборотом, контентом и т.д.) Конечно, такой подход не всегда возможен, но хоть что-то упростится.

Работы

Любая работа, с которой связан тот или иной ресурс, должна иметь обоснование, ответственное лицо и, собственно, исполнителей. Будь то проектная задача или простая операция в цепочке бизнес-процесса, каждая работа:

• порождена каким-либо проектом, процессом, процедурой или непосредственным распоряжением (уровень организации);
• требует выполнения для достижения цели, заданной в обосновании, и имеет ответственного за выполнение работы, который отчитывается руководству на уровень обоснования работ;
• практически реализуется как одно или несколько заданий на выполнение (уровень исполнения).

У любой работы должен быть один (и только один) ответственный (и, конечно же, могут быть несколько исполнителей). По-возможности, система управления должна генерировать и предоставлять менеджеру некоторый список работ, за которые менеджер несет ответственность перед руководителями конкретных проектов, владельцев процессов, начальниками подразделений, назначает задание исполнителям и контролирует выполнение. Также неплохо разделить работы: те, в которых менеджер сам является исполнителем, и те, которые входят в его собственные проекты. Если удастся задачи, генерируемые разными системами, объединить в рамках всей организации, это намного упростит планирование и контроль выполнения работ, позволит избежать появления белых пятен, когда задачи выпадают из зоны внимания.

Общая картинка

В списке из тысяч задач, даже структурированном, можно за деревьями не увидеть леса. Конечно, дорогие программы масштаба предприятия предлагают мощные инструменты для построения «общей картинки». Например, хорошая система управления проектами имеет средства управления портфелем и программами проектов, а система управления бизнес-процессами позволяет не только исполнять процессы, но и развивать их в соответствии с циклом Деминга, используя, в том числе, мониторинг KPI. Однако, не все компании могут позволить себе подобный инструментарий, поэтому для управлением портфелем задач многие менеджеры с удовольствием применяют менее громоздкие и всеобъемлющие программы, такие как mind maps (карты памяти), road maps (дорожные карты), планировщики задач. Первые хороши для построения структурированных диаграмм стратегических и тактических задач, а также могут применяться при поиске решений в мозговых штурмах. Дорожные карты можно использовать для тех же целей, только во временной перспективе. Планировщики — понятно без комментариев, замечу только, что, выбирая конкретную программу (или онлайн-сервис), четко представляйте, на каком уровне собираетесь осуществлять планирование — задачи, работы, задания, ибо в большинстве случаев простые инструменты заточены на работу на каком-то одном уровне.

В планировании работы своего отдела я активно использую XMind — неплохой инструмент, честно говоря, это не реклама. Кстати, говоря о производительности на персональном уровне (см.ниже), XMind имеет утилиту организации задач в соответствии с принципами GTD — Mind On Track, можете попробовать.  Посетите сайт mindmapping.com, там море информации про карты памяти (mind maps).

Отдельной строкой хотел бы отметить важность наличия в компании системного подхода к организации управления задачами. Есть ли внутренние корпоративные стандарты, придерживаются ли менеджеры методологий управления, насколько они формализованы, разработаны ли положения и процедуры, которым следуют сотрудники? С одной стороны, бюрократия, с другой — ясность в головах. Насколько соответствуют инструменты управления этим методологиям, стандартам, формальным процедурам?

Вывод также банален, но логичен: порядок лучше, чем хаос, а общая корпоративная система управления задачами, работами и ресурсами эффективнее, чем беспорядочное нагромождение разнородных техник, методов и инструментов.

Управление делами на персональном уровне

Что делать, когда количество задач превышает все мыслимые и немыслимые пределы, и кажется, что у вас не только не хватает сил на их выполнение, но нет времени даже просто прочитать и осмыслить электронные письма и задания? Попробуйте увеличить свою персональную продуктивность!

На днях прочитал статью «5 секретов эффективной многозадачности» (Anne Bachrach, «The 5 Secrets of Effective Multi-Tasking»). Сотрудникам, работающим в многозадачном режиме, автор предлагает придерживаться следующих рекомендаций (мой вольный перевод и комментарии):

• «Постарайтесь приложить максимум внимания заданию, которое перед вами.» Наденьте наушники, поглощающие внешний шум, закройте Outlook, отключите напоминания и сообщения из социальных сетей.
• «Установите конкретные временные рамки для выполнения задания.» Дело, которое надо выполнить когда-нибудь, будет выполнено именно — когда-нибудь.
• «Помните, что переключение между сходными заданиями происходит эффективнее.» От себя замечу, что важен также контекст работы: переключиться между заданиями в рамках структуры работ одного проекта (процесса, продукта)  проще, чем между разными. Смена контекста требует больших усилий и концентрации внимания.
• «Приоритезация заданий.» Расставьте приоритеты заданиям (не забудьте, что ваш руководитель или руководитель соответствующего проекта может иметь собственный взгляд на срочность и важность той или иной работы).
• «Чти свой календарь.» Понятно без пояснений — не давай лени откладывать дела на потом, не допуская частых изменений времени назначенных работ, встреч, совещаний, это развращает; работай над самодисциплиной!

Секреты секретами, но как этого достичь на практике? Существует множество инструментов тайм-менеджмента и методов повышения персональной продуктивности, самый известный, пожалуй, — «Getting Things Done» (GTD). Почитайте книгу Девида Аллена «Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity«.

Думаю, многие слышали и о системе управления временем Глеба Архангельского, почитайте вот эту его книгу: «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать.«, можно вынести для себя много полезного.

Что еще. Много интересных рекомендаций и вообще размышлений на тему продуктивности в рубрике «Продуктивность» на сайте LifeHacker, например:

• о технике «Pomodoro»,
• о преимуществах коворкинга,
• о способах упорядочивания мыслей,
• упорядочивание электронной почты,
• работающим дома порекомендую размышления на эту тему от человека, который, как вы догадались, именно работает дома.

Там же можно найти неплохую книгу Александра Амзина «Бессистемные советы«.

Кроме того, рекомендую обратить внимание на практики концентрации внимания. Полезная штука, но, скорее, не в качестве управления личными задачами, а как инструмент самоконтроля для предотвращения конфликтов и спонтанного развития нежелательных событий типа прокрастинации.

• Мое собственное описание метода mindfulness.
• Русскоязычный блог о практиках тренировки внимательности.
• Блог Трависа Бредбери (Travis Bradberry) о самоконтроле.

Ну и напоследок посоветую интересный цикл вебинаров Сергея Курьянова «Персональная продуктивность от первого лица«. Сергей испробовал несколько известных методик повышения персональной продуктивности и делится опытом: «Как привлекательны красивые методики управления собой, и как трудно применить их на практике – мне известно, как и многим другим. Однако если выделить главное зерно и творчески реализовать его в своем информационном пространстве – будь то новейший гаджет, классический компьютер или желтые стикеры на мониторе – все работает! Хочу показать, что удалось лично мне на этом пути, послушать и поучиться у других участников. Приходите, будет интересно!» Информация доступна на facebook в группе «Бизнес-среда«.

Буду рад, если поделитесь собственными мыслями по поводу многозадачности. Многие вообще считают, что работать в таком режиме категорически недопустимо. Недопустимо, но если всё-таки приходится, то что делать?

Updated: много воды утекло, всякие мысли по этому поводу бывают. В основном по поводу того, что мультитаскинг — то еще зло; например: You’re not multitasking; why switch-tasking is killing your productivity.

И так далее.