В прошлогодней заметке о поездке на «Дни CRM 2015» я поделился впечатлениями от выступления Катерины Костеревой, коммерческого директора компании Terrasoft, о том, как они внедряют свой CRM-продукт в США. Особенно запомнился вот этот тезис (мое вольное изложение):
«В большинстве случаев никто не изобретает велосипед. Основной путь внедрения CRM: выбрать систему, купить в максимально «коробочном состоянии», поставить и сразу же начать работать по готовым процессам. Быстрая интеграция с учетной системой, импорт существующей базы клиентов, минимум настроек и минимум обучения, вот и всё. Никаких переделок под «уникальные» процессы и разработок совершенно необходимых опять-таки «уникальных» функций, которыми так славится любая наша компания. Сотрудники прекрасно понимают, с чем и как они будут работать, достаточно лишь обучить персонал отличиям в интерфейсе и особенностям функционала конкретной системы. Объяснять менеджерам, что такое лидогенерация, конверсия, продуктовый каталог, планирование активностей, контакты и что с ними делать – тем более не нужно, это азбука, продажники и маркетологи ей владеют.»
А как происходят внедрения корпоративных информационных систем у нас? О-о, это сказка!
– Соседи напротив запустили систему управления проектами. Чем мы хуже? Давайте сделаем такую же, только лучше.
– Давайте. наймем консультантов, купим прожект-сервер, обучим людей, пусть пользуются передовыми технологиями…
– Отставить! Бред! Во-первых, прожект-сервер – это дорого. Во-вторых, наш подход к управлению проектами выпестован годами упорного труда, апробирован на практике, то есть, он самый правильный и единственно возможный… как же позволить какой-то тупой программе диктовать свои условия?! Нельзя позволить. В-третьих, у наших спецов у каждого свои собственные инструменты, зачем же принуждать профессионалов к стойлу из чужой конюшни? Ну и, в-четвертых, мы тут кормим целый штат программистов – пусть же что-нибудь да сообразят, склепают на коленке, и чтоб не хуже, чем у конкурентов! Тем более, что те на свою систему уже жалуются (да, да, есть инсайд!.. «ихние пользователи недовольны, лажа да гемор, вот идиоты»). Будем делать свое сами!
Что ж, как видите, полный «велосипед». Несомненно, здесь или все останется без перемен (и деньги целы, и персонал без потрясений, что тоже неплохо), или загрузят отдел ИТ бессмысленной, по большому счету, работой. Сделайте чего-нибудь, а там посмотрим.
Убежден: мы будем на догоняющих позициях в FinTech до тех пор, пока не переубедим себя, что велосипед надо покупать, а не изобретать.
На велосипеде надо учиться кататься, а не пытаться подстроить его под свои страшно оригинальные и непревзойденные способности играть в шахматы и плавать брасом. В большинстве случаев разработка собственной корпоративной информационной системы, а иже с ним и бесконечная переделка готовой системы под некие «только у нас существующие» производственные процессы – бессмысленная трата ресурсов. Кстати, стремительное развитие Terrasoft с его «коробочным» подходом и выход компании на все новые и новые рынки (на днях открылось азиатское представительство) – тому очередное доказательство.
Небезызвестный Gartner в очередной раз включил террасофтовский «bpm’online» в свой Магический Квадрант. Что это значит? Понятно, что ребята стараются, делают неплохой продукт. Но не только это: похоже, они нащупали некую оптимальную линию на диаграмме спроса и предложения, что позволяет им уверенно двигаться вперед на рынке корпоративных информационных систем. Не знаю, что именно привело компанию к таким результатам, но, сдается мне, немалая составляющая успеха – это определенный подход к внедрению программного обеспечения, который хорошо восприняли их клиенты, а именно – внедрение коробочного софта и автоматизация процессов на основе референтных моделей «из коробки».
«Эй, не беспокойте нас. Какие референтные модели?! Мы самые умные, наши бизнес-модели гениальны, а подход к построению систем управления уникален и неповторим!»
Ага, конечно. Нанимайте штат в сто аналитиков и двести программистов и запускайте проект во много тысяч человеко-часов и сроком внедрения в годик-другой. Вперед! А за это время конкуренты, воспользовавшись готовыми бизнес-моделями и готовым же софтом, будут занимать вашу нишу, привлекать ваших клиентов и зарабатывать ваши деньги.
Пример из реальной жизни.
Компания, выдающая потребительские кредиты, озаботилась автоматизацией процесса оценки кредитоспособности клиентов (проще говоря – скорированием кредитного риска). После долгих раздумий решено было соорудить свою собственную систему, которая, значит, собирала бы данные о клиенте из всех доступных источников и при помощи созданной с нуля (знай наших!) оценочной модели рассчитывала бы кредитный рейтинг заемщика. Ну, чтоб рассчитывала, можно ли давать конкретному товарищу взаймы, и если можно, то сколько и под какой процент.
Собрали команду разработчиков, а когда стало понятно, что своих ресурсов и компетенции не хватает, заключили договор на аутсорсинг с девелоперской конторой. Потратили много-много денег и год работы нескольких, весьма не дешевых программистов. В итоге получился монстр (кто бы сомневался), который вроде бы и работает, но любые изменения оценочной модели требуют дополнительной разработки, а увеличение скорости расчета рейтинга уперлось в ограничения производительности, связанные с плохо проработанной архитектурой. Непрерывный рефакторинг, тестирование и переделки, система дышит на ладан, продукт-менеджеры недовольны, все постоянно проталкивают внедрение новых (уникальных! инновационных!) возможностей, потому что «наколеночный» результат уже никого не удовлетворяет. Про то, сколько заплатили аутсорсерам, вообще молчу.
В дополнение ко всему, архитектор системы уходит в другую компанию, оставляя гору непонятного кода без документации. Занавес.
Можно ли было избежать подобных проблем, внедрив готовую систему? Разумеется. Судите сами: вы приобретаете отлаженное и доведенное до ума решение, совместимое с множеством других программ и платформ, и, главное, апробированное рынком. В первую очередь, я говорю сейчас не только и не столько о технической реализации, продуманном пользовательском интерфейсе и богатстве функционала (что, согласитесь, уже немало), но именно о бизнес-логике, положенной в основу продукта, которую не надо выдумывать с нуля, фантазируя на тему «взлетит-не-взлетит». Что называется – бери и пользуйся. Пользуйся готовым инструментом!
Бери, пользуйся, получай выгоду. Ан нет, мы будем программировать раму, руль, колеса и сиденье, забывая, что, помимо собственно программирования, софтверные компании (ваши конкуренты на данном этапе!) вкладывают в разработку продуктов тысячи человеко-часов кропотливого труда: это и исследование проблемного поля, и оптимизация бизнес-моделей, и тюнинг бизнес-процессов (в том числе, что душой кривить – на сотнях своих заказчиков), и, далее, уже чисто технически, – оптимизация системы, согласование дружной работы отдельных компонентов, вылизывание пользовательских интерфейсов, создание API и всяческих сервисов импорта-экспорта, и так далее, и тому подобное, всё то, что стоит денег, мозгов, набитых шишек и, самое важное, времени. Мы мечтаем пройти весь этот путь? Вложиться в ресурсы? Потратить деньги и время? Серьезно? Или же просто мы понятия не имеем, или забываем, или не хотим вспоминать, во что обходится разработка корпоративных информационных систем, надеясь склепать что-то дешево да сердито?..
Одно из решений, которые необходимо принять ответственным менеджерам в процессе выбора информационной системы – покупать программу или разрабатывать самостоятельно, силами компании (make or buy). Но даже если будет решено закупить готовый софт, организация в большинстве случаев не захочет принять бизнес-модель, поддерживаемую по умолчанию, более того, выбор софта будет напрямую зависеть от того, можно ли в нем адаптировать систему к существующим процессам.
К нашим лучшим в мире процессам!
О, боже. Это общее место, неоднократно наблюдал подобное. Складывается впечатление, что понятия «лучшие практики», «референтные модели», «стандартные процессы» для большинства наших руководителей – пустой звук. Даже если топ-менеджмент понимает, что закупаемые программы построены не «от балды», а на основе апробированных и эффективных методов, моделей, процессов (иначе кто бы вообще покупал этот софт), все равно в итоге начинается изобретение велосипеда.
– Почему вы не выбрали эту софтину? Она, конечно, дорогая, но ведь там всё уже готово, минимум интеграций и переделок, просто поставь и пользуйся! Пусть конкуренты тратят свои ресурсы на разработку!
– Мы посмотрели демку, там столько пришлось бы переделать под наши процессы…
Хочется выругаться.
Почему так
Раньше я думал, что проблема в нежелании менеджеров среднего звена менять что-либо в устоявшемся механизме, даже если этот механизм не оптимален. Ну, то есть, купим софт и подстроим его под то, что у нас есть, под «наше всё». Людям, пусть даже и менеджерам, свойственно интуитивно противостоять любым переменам, особенно, если это касается переделки результатов их труда. Поэтому подстраивать (читай – менять) они будут не то, что имеют, но то, что появляется на горизонте, а именно – новое программное обеспечение. Это везде так, что у нас, что в далекой Америке. Думаю, корень зла именно в этом.
Итак, перемены. Сопротивление переменам может быть разным. Предположим, правление компании решило автоматизировать процессы управления в какой-то области, ну хотя бы в том же CRM. Следующим важным шагом после декларирования «нам тоже это надо» является не столько выбор возможного технического решения, и даже не упомянутое make or buy. В первую очередь следует определиться, какую бизнес-модель организация желает получить на выходе для достижения поставленных целей. Какие процессы управления должны быть автоматизированы, в каком окружении, с какими данными, для каких организационных структур. И, далее, будет ли эта модель новой, или же стоит задача добираться до цели существующими способами, просто заставив шестеренки крутиться быстрее (быстрее не всегда означает эффективнее) посредством перекладывания некоторых операций на плечи ЭВМ.
Давайте введем понятие пассивного и реактивного сопротивления персонала изменениям. Суть должна быть понятна из названия: управленцы в массе своей осознанно или подсознательно будут сопротивляться внедрению новой бизнес-модели. Одни из них станут активно противиться: громко выражая недовольство, или молча бездействуя, или незаметно саботируя работу по новым правилам… а вот другие, понимая, что внедрение системы неизбежно, попытаются сопротивляться реактивно: попытаются обратить вектор перемен на саму новую систему. Вместо того, чтобы научиться ездить на велосипеде, они станут делать самокат, потому что, видите ли, пешеходу проще отталкиваться ногой от земли, чем крутить педали, пытаясь удерживать равновесие!
Думается, что именно от того, сколько и в какой пропорции пассивного и реактивного сопротивления новым средствам автоматизации в коллективе управленцев данной компании и зависит, будет ли бизнес кататься на нормальном велосипеде, или начнет изобретать свой самокат с квадратными колесами и непредсказуемым поведением на дороге. Готовая формула!
Слышу возражения: а как же стартапы, как же новые уникальные продукты, как же пример Uber, они же все клепают сами?! Отвечаю: а вы не путаете, о чем мы тут говорим? Мы о корпоративных информационных системах, о средствах автоматизации бизнес-процессов предприятий, но не о командах из пяти человек, придумавших и паяющих на коленке новый интернет-сервис. Да, Uber для управления звонками и диспетчеризацией автомобилей таки изобрели собственный велосипед. Изобрели, будучи именно стартапом. Но вы – не Uber. Просто закажите готовый софт и настройте процессы внутри компании в соответствии тому, что в мире уже существует, причем, поверьте, на более высоком уровне, чем у вас. Не согласны?
Блог Петровича 